Die Fehler von Unternehmen in puncto Lernen und Weiterbildung

Unternehmen investieren viel Geld um ihre Mitarbeiter*innen zu schulen, sowie in Weiterbildung und Wissensaufbau. Der Großteil der Schulungen innerhalb der Unternehmen ist lt. Umfragen jedoch nicht nur ineffektiv, sondern es sind auch Zweck, Zeitpunkt und Lerninhalte falsch aufgebaut.
Veröffentlicht am
15. Oktober 2020
Kategorie
Lesezeit
7 minuten

Ich habe heute einen interessanten Artikel im Harvard Business Magazin gelesen, den ich gerne auf Deutsch wiedergeben möchte. Dabei geht es u. a. um den Zeitraum Gelerntes zu behalten, die richtigen Lerninhalte und -methoden.

Unternehmen investieren viel Geld um ihre Mitarbeiter*innen zu schulen, sowie in Weiterbildung und Wissensaufbau. Doch inwieweit ist all das effektiv? Dazu wurden 1.500 Manager aus über 50 Unternehmen befragt und folgende Insights kamen zutage:

  • 75% sind mit dem Lern- und Weiterbildunsangebot ihrer Firma unzufrieden
  • 70% einer Gartner-Studie geben an, dass sie die für ihre Arbeit erforderlichen Fähigkeiten nicht beherrschen
  • Nur 12% der Mitarbeiter*innen wenden lt. einer Shifterlerning-Studie neues Wissen, das sie in Weiterbildungen gelernt haben, auf ihre Arbeit an
  • 25% der Befragten einer erst kürzlich durchgeführten McKinsey-Umfrage glauben, dass ein Training die Leistung messbar verbessert

Der Großteil der Schulungen innerhalb Unternehmen ist also nicht nur ineffektiv, sondern sind auch Zweck, Zeitpunkt und Lerninhalt der Schulungen falsch aufgebaut.

Lernen aus den falschen Gründen

Bryan Caplan, Professor für Wirtschaftswissenschaften an der George Mason University und Autor von The Case Against Education, sagt in seinem Buch, dass es in der Bildung oft nicht so sehr darum geht, nützliche berufliche Fähigkeiten zu erlernen, sondern darum, dass Menschen damit angeben dies zu tun, sich quasi herausstellen gegenüber anderen, oder auch, weil sie mit einer Teilnahme an angebotenen Schulungen, ob diese sie interessieren oder nicht, etwas signalisieren wollen. Zum Beispiel, dass sie durch eine kontinuierliche berufliche Teilnahme an Weiterbildungen für eine Beförderung in Frage kommen. Sie signalisieren ihren Wert als Mitarbeiter/in aber auch, indem sie sich an KPIs anhalten, die vom Unternehmen festgelegt worden, um zu zeigen, wie gut sie festgelegte Ziele erreichen können, auch wenn diese KPIs bei genauer Betrachtung für das Unternehmen gar nicht sinnvoll sind. Am Ende zählt ja die Zielerreichung. Solche Herangehensweisen, sowohl auf Angestellen- als auch Führungsebene, führen zu fehlerhaften Ergebnissen wie:

Wir lernen zur falschen Zeit. Menschen lernen am besten, wenn sie lernen müssen. Das Anwenden des Gelernten auf reale Situationen stärkt den Fokus und die Entschlossenheit zu lernen. Und während der Psychologe Edwin Locke bereits 1968 mit seiner Motivationstheorie die Auswirkungen kurzer Feedbackgespräche zeigte, ist sie in Bezug auf Unternehmensschulungen immer noch nicht weit verbreitet. Die Mitarbeiter von heute lernen häufig einheitliche Themen nach einem Zeitplan und zu einem Zeitpunkt, an dem dies für ihre Arbeit oder Position kaum relevant ist – als Ergebnis dessen leidet ihr Lernen darunter.

Wir lernen die falschen Dinge. Mitarbeiter*innen werden z. B. aufgefordert an einer Schulung zum Thema „Business Skills“ oder „Konfliktlösung“ oder ähnlichen Schulungen teilzunehmen, die meist nur wenig zu ihren Bedürfnissen und Arbeit passt. Andere Themen würden oft besser passen und Mitarbeiter*innen weiterbringen als diese Standardschulungen, die wir alle kennen.

Wir vergessen schnell, was wir gelernt haben. Wie Studenten im ersten Studienjahr 60% von dem vergessen, was sie zuvor in der Schule gelernt haben (Quelle), vergessen auch Menschen in der Arbeitswelt Gelerntes schnell. Der deutsche Psychologe Hermann Ebbinghaus war im späten 19. Jahrhundert Pionier in der experimentellen Erforschung des Gedächtnisses und hat seine Entdeckung in der „Vergessenskurve“ dargestellt. Er stellte fest, dass 75% des neuen Wissens nach 6 Tagen wieder vergessen wird, wenn es nicht direkt nach dem Erlernen angewendet wird:

vergessenskurve

Use it or lose it

Wir können die Biologie und unseren angeborenen, evolutionären Überlebenswunsch dafür verantwortlich machen, dass wir schnell vergessen, was wir lernen. Matthieu Boisgontier vom Gehirnverhaltenslabor der Universität von British Columbia sagte dazu:

Die Erhaltung von Energie war für das Überleben des Menschen von entscheidender Bedeutung, da wir effizienter nach Nahrung und Unterkunft suchen, um Sexualpartner konkurrieren und Raubtieren ausweichen konnten.

Infolgedessen vergisst unser Gehirn schnell, was wir nicht nutzen. Das Einbeziehen von neuem Wissen in unsere Arbeit ist eine Möglichkeit, dieses zu behalten. Ein anderes ist die räumliche Wiederholung. Ursprünglich von dem Psychologen Cecil Alec Mace im Jahr 1932 vorgeschlagen, bezieht sie sich auf die Verbreitung des Lernens im Laufe der Zeit. Dieser Ansatz nutzt den psychologischen Abstandseffekt, der einen starken Zusammenhang zwischen der periodischen Exposition gegenüber Informationen und der Aufbewahrung zeigt. Studien zeigen, dass wir uns durch die Verwendung von Wiederholungen noch nach 60 Tagen an ca. 80% des Gelernten erinnern können.

Was sich ändern muss

Die Schnelllebigkeit in Job und Arbeitsumfeld erfordert, dass sich Unternehmen und ihre Mitarbeiter*innen schnell an veränderte Umstände anpassen und ständig lernen. Kevin Kelly, Mitbegründer von Wired, sagt dazu: „Sei gut am Anfang, stell dumme Fragen, mach dumme Fehler und bringe Anderen bei, was du gelernt hast.“

Das Lean Learning, eine Hommage an das Lean Manufacturing-System von Toyota, betont, dass man sich nur dann bemühen soll, wenn es erforderlich ist, um die Ergebnisse zu verbessern und Unsinniges zu reduzieren. Es ist kurz, erschwinglich und bietet Mitarbeiter*innen und Unternehmen eine sofortige Verbesserung der Fähigkeiten.

Lern-Learning umfasst:

  • Nur das lernen, was man lernen und wissen muss
  • Sofortiges Anwenden in reellen Situationen
  • Erhalten von schnellem Feedback und verfeinern des Wissens
  • Diesen Zyklus wiederholen

Lean Learning unterstützt die Anpassungsfähigkeit, die Unternehmen auf dem heutigen Markt einen Wettbewerbsvorteil verschafft.

Wie Lean Learning angewendet wird

Denken Sie 80/20. Tim Ferriss, Unternehmer und Autor Vier-Stunden-Woche, ist ein Verfechter einer Lean-Learning-Methode, die er DiSSSCaFE nennt. Er schlägt vor, die minimal lernbare Einheit (MLU) zu identifizieren und das Pareto-Prinzip anzuwenden. Wenn Sie Japanisch lernen möchten, konzentrieren Sie sich auf 20% der Wörter und Sätze, die in 80% der Fälle vorkommen. Wenden Sie dann das Gelernte in tatsächlichen Gesprächen mit Japanern*innen so oft wie nötig an.

Wenden Sie das Gelernte direkt an.

Geführtes Lernen. Anstatt in bestimmten Intervallen zu lernen, wird hier ein kontinuierliches Lernen in eine Live-Anwendung eingebettet. Denken Sie an Bildschirm-Popups, die schnelles, kontextsensitives und personalisiertes Lernen unterstützen. Dies gilt insbesondere für Mitarbeiter-Onboarding, funktionsübergreifende Teams, IT und Endbenutzerschulungen.

Lerninhalte personalisieren. Mit den heutigen Technologien können Sie Schulungen so personalisieren, dass sie den Unterricht an die Leistung der Mitarbeiter*innen anpassen, sowie Inhalte auf die Bedürfnisse und den Lernstil jedes Einzelnen zuschneiden.

Kontinuierliche Unterstützung. Bieten Sie Mitarbeiter*innen nach einer Lernsession fortlaufend Unterstützung an. Durch eine Kombination aus Instant Messaging, Sprachnachrichten und Chatbots wird sichergestellt, dass sie das Erlernte auf bestimmte Herausforderungen anwenden können.

Peer Learning. Wenn Ihre Mitarbeiter*innen etwas Neues erlernen möchten, googeln sie diese normalerweise nicht oder beziehen sich nicht zuerst auf Ihr Weiterbildungsangebot. 55% von ihnen fragen Kollegen. Wenn Sie berücksichtigen, dass Menschen dazu neigen zu lernen während sie unterrichten, bietet Peer Learning eine Möglichkeit, schnelles Just-in-Time-Lernen zu unterstützen und gleichzeitig das bestehende Verständnis Ihrer Mitarbeiter*innen für Konzepte zu stärken. Es ist nicht kompliziert regelmäßig Peer-Learning-Workshops durchzuführen, um Mitarbeiter*innen die bereit sind, bestimmtes Wissen zu vermitteln, mit Kollegen zu verbinden, die diesen Wissen erhalten möchten. Durch Anreize für Peer-Learning kann sichergestellt werden, dass Mitarbeiter*innen so ein Programm unterstützen.

Mikrokurse anbieten. Geben Sie Mitarbeiter*innen die Möglichkeit, an kürzeren, z. B. einstündigen, Kursen teilzunehmen mit Themen, die für sie unmittelbar relevant und interessant sind.

Wie Eric Ries, Autor von The Lean Startup, sagt und gut zur heutigen Zeit passt:

Der einzige Weg, um zu gewinnen, besteht darin, schneller als jede/r andere zu lernen.

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