Studie: Warum eine Veränderung in der Führung vor der Digitalisierung kommen muss

Das digitale Zeitalter ist nach der Entstehung des industriellen Zeitalters vor über 200 Jahren die extensivste Veränderung unseres persönlichen und beruflichen Umfelds. Viele Unternehmen bekommen die Veränderungen bereits intensiv und direkt zu spüren. Die Firmen, die es noch nicht getroffen hat, wird es noch treffen. Unser neues digitales Zeitalter bedeutet viel Veränderungen und um darin erfolgreich zu sein, müssen gezielt neue Führungsqualitäten entwickelt werden.
Veröffentlicht am
15. September 2020
Kategorie
Lesezeit
10 minuten

Das digitale Zeitalter ist nach der Entstehung des industriellen Zeitalters vor über 200 Jahren die extensivste Veränderung unseres persönlichen und beruflichen Umfelds. Viele Unternehmen bekommen die Veränderungen bereits intensiv und direkt zu spüren. Die Firmen, die es noch nicht getroffen hat, wird es noch treffen. Unser neues digitales Zeitalter bedeutet viel Veränderungen und um darin erfolgreich zu sein, müssen gezielt neue Führungsqualitäten entwickelt werden.

Der erste Schritt liegt darin, entsprechende Kompetenzen für das digitale Zeitalter zu entwickeln, welches sich wie folgt darstellt:

  • Alle Daten sind oder können leicht digitalisiert werden
  • Geräte, die digitale Daten erfassen, verarbeiten und speichern, sind billiger, kleiner, schneller und leistungsfähiger geworden
  • Applikationen, die Aufgaben, Prozesse, Analysen und Entscheidungen auf digitalen Geräten automatisieren, sind intelligenter, schneller, billiger und benutzerfreundlicher
  • Weltweile Kommunikationsnetzwerke, die Personen, Geräte und andere Dinge mit globalen Datenspeicherungs- und Analysefunktionen verbinden, sind schnell, kostengünstig und bieten eine gefühlt unendliche Bandbreite

Wir können die Auswirkungen des digitalen Zeitalters auf unsere Arbeit und unser Privatleben in drei Ergebnissen zusammenfassen:

  1. Kontinuierliche Änderung der Bedürfnisse, Prioritäten und Vorlieben von Konsumenten und Kunden
  2. Globale Märkte, Kunden und Wettbewerb: Die Geschwindigkeit der Kommunikation und die Möglichkeit diverse Informationen zu analyisieren und auszutauschen über Regionen, Länder, Kunden, Organisationen hinweg, schaffen zum Einen neue Kundenbedürfnisse und zum Anderen neue Technologien und Produkte, neue Dienstleistungen, sowie auch ganz neue Mitbewerber, die jederzeit und überall in den Markt eintreten können.
  3. Innovation liegt nicht mehr nur in der Verantwortung einiger weniger Personen in Forschung, Entwicklung oder Produktentwicklung. Sie ist überall unbegrenzt möglich und entsteht, wenn Menschen aus verschiedenen Funktionen, Unternehmen, Märkten und Regionen zusammenarbeiten und gemeinsam neue Prozesse, Produkte und Dienstleistungen entwickeln.

Apple, Microsoft, Alphabet (u. a. Google), Amazon und Facebook haben Innovationen und Möglichkeiten des digitalen Zeitalters erkannt und für sich genutzt, um einen enormen Mehrwert und Marktvorteil für sich zu erzielen. Jeder von ihnen hat die Branche, in der sie sich bewegen, erheblich gestört und dominiert sie (noch).

Was können andere Unternehmen von diesen Playern lernen?

Durch Tools und Technologien, die uns das digitale Zeitalter heute bietet, sowie auch durch die Entwicklung neuer Fähigkeiten und Prozesse haben es diese Unternehmen geschafft, eine führende Rolle in ihrem Segement einzunehmen. Was genau sind diese Fähigkeiten, was machen sie anders oder besser?

Eine Fähigkeit ist ein wesentlicher Faktor für eine Entität (= System, Organisation, Einheit, Abteilung oder Einzelperson), um konsequent strategische Ziele zu setzen und zu erreichen. Wenn ein Unternehmen einzigartige Fähigkeiten entwickelt, die es ihm ermöglichen, seine Branche konsequent an zu führen, erreicht es einen Wettbewerbsvorteil.

In einer Studie von Westerman, Bonnet und McAffee wurden 184 Unternehmen aus verschiedenen Branchen daraufhin untersucht, wie sie auf Chancen und Herausforderungen des digitalen Zeitalters reagieren. Die Forscher gliederten die Fähigkeiten in zwei Bereiche:

  1. Digitale Fähigkeiten: Wieviel Zeit und Ressourcen investiert jedes der 184 Unternehmen in die Entwicklung neuer digitaler Fähigkeiten (Auswahl, Implementierung und Verwendung neuer digitaler Tools)
  2. Führungskompetenzen: Wieviel Zeit und Ressourcen investiert jedes Unternehmen, um zu verstehen, welche Fühurungskompetenz im digitalen Zeitalters erforderlich ist.

Unter Verwendung dieser beiden Bereiche teilten sie die Unterehmen in vier Gruppen. Alle 184 verwenden bereits digitale Technologien. Was den Unterschied zwischen den vier Gruppen ausmacht, ist, wie jeder Unternehmensstyp seine digitalen Tools auswählt und implementiert, sowie wie effektiv sie diese einsetzen, um ihre Unternehmenssziele zu erreichen. Folgende Gruppen wurden erstellt:

Quelle

Beginners: Digitale Tools werden von der IT-Abteilung gemanaget, jedoch besteht wenig Zusammenarbeit mit der Führungsebene des Unternehmens. Digitale Tools inklusive E-Mails, Internet, automatisierte Prozesse, Webkonferenzen, Datenanalyse und -speicherung, sowie Smartphones werden hauptsächlich verwendet, um das tägliche Business effizienter zu machen. Beginner nutzen außerdem noch traditionelle Programme und Prozesse, um Führungskompetenzen weiter zu entwicklen (z. B. durch klassische Schulugen oder externe Seminare), haben jedoch noch nicht ernsthaft darüber nachgedacht, welche neuen Führungsqualitäten sie überhaupt brauchen, um im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein.

Fashionistas: Sie sind begeistert von den neuen digitalen Technologien und Tools und geben nach außen hin stolz ihre Investitionen in diese  bekannt (“Wir nutzen das Tool xy und außerdem Tool xx, sowie die Technologie von xyz” oder “Wir machen Betatests mit Google & Co” usw.). Da sie jedoch keine grundlegende, den Kern des Unternehmens verändernde, digitale Strategie entwickelt haben, sondern sich damit brüsten viele tolle Tools zu nutzen, verschwenden sie zu viel Budget und investieren mehr in Technologie als in eine digitale Strategie, die in ihre Geschäftsstrategie, Führungsqualitäten oder ein digitales Governance-Modell integriert ist. Sie investieren in der Regel auf Business-Unit-Ebene und wählen häufig mehrere Versionen derselben oder ähnlicher digitaler Tools oder Plattformen, jedoch ohne koordinierten Ansatz, was zur Folge hat, dass sie partiell an Stellen oder in verschiedenen Abteilungen zu viel Geld ausgeben für Tools und Dienstleister oder diverse Agenturen. Diese Vorgehensweise stellt ein erhebliches Hindernis für die organisationsübergreifende Kundenbindung, Zusammenarbeit und das Gewinnen von echten Insights über ihre Kunden dar.

Conservatives: Die Konservativen sind das Gegenteil der Fashionistas. Sie haben bereits neue Führungsqualitäten und Unternehemnsstrukturen, Teams etc. für das digitale Zeitalter entwickelt und ihre digitale Strategie fest in ihre grundlegende Geschäftsstrategie integriert, die jede Abteilung betrifft, nicht nur Marketing. Sie arbeiten daran, die Koordination digitaler Investitionen im gesamten Unternehmen sicherzustellen. Sie verfügen über ein festes Digital-Governance-Modell und verschwenden weder Zeit noch Geld mit doppelten oder schlecht konzipierten Ausgaben für Digitales. Durch diesen (konservativen) Ansatz ist ihre Entscheidungsfindung jedoch oft langsam und risikoscheu. Dadurch verpassen sie öfter die Gelegenheit, als Erste eine disruptive Technologie oder ein Geschäftsmodell einzuführen und erzielen in der Regel nicht ihre geplanten Fortschritte.

Digital Masters: Sie entwickeln als erstes eine neue Art von Führung, eine Unternehmens-DNA, die sich rein auf Digital fokussiert und das auch lebt. Eine Führung im Unternehmen, mit der sie ihre digitale Strategie erfolgreich entwickeln und umsetzen sowie auch immer wieder anpassen. Das Thema Digital ist nicht nur im Marketing aufgehängt, sondern ganz oben und wird von der Geschäftsführung klar verstanden und gelebt. Da ihre digitale Strategie ein grundlegender Bestandteil ihrer Unternehmenstrategie ist, investieren sie in die Tools, die außschließlich digital sind und mit denen sie ihre Strategie umsetzen können. Sie nutzen digitale Technologien also ganz effektiv, um mit neuen Geschäftsmodellen zu experimentieren und für ihre Kunden und Stakeholder einen erhebichen Mehrwert zu schaffen.

Erkenntnisse der Studie

Nachdem die Forscher die 184 Unternehmen in die vier Gruppen eingeteilt hatten, haben sie den durchschnittlichen Umsatz dieser mit anderen Unternehmen der jeweiligen Branche verglichen deren durchschnittlicher Umsatz größer als 500 Mio. Dollar pro Jahr ist. Die Prozentzahl jeder Gruppe zeigt dann den Umsatz jedes Unternehmens verglichen mit dem Durchschnittsumsatz von Anderen in der Branche.
Die Digital Masters übertreffen alle Anderen mit einem Umsatzwachstum von 26% wohingegen die Gruppe Beginners den größten Verlust hat.

Der Unterschied in der finanziellen Performance dieser vier Gruppen ist erheblich und stellt die Frage, wenn Tools und Technologien im digitalen Zeitalter günstiger, allgegenwärtig und für nahezu jeden weltweit verfügbar sind, warum übertreffen nur wenige Unternehmen andere in ihrer Branche? Warum schafft es nur ein Amazon Leader in seinem Bereich zu sein? Warum führt Alphabet ihren Bereich mit Abstand an?

Die Antwort:

  • Die Digital Masters übertreffen die anderen Drei mit so einem Abstand, weil sie zuerst in die Führungsebene investiert haben, durch die sie in der Lage sind, ihre Digitalstrategie in die Unternehmensstrategie zu integrieren. Kein Unternehmen kann einfach nur eine Digitalstratgegie entwerfen und sie nahtlos in die Unternehmensstartegie einbinden ohne die Führungsstruktur und daran hängende Kompetenzen für die neuen digitalen Herausforderungen und Technologien fit zu machen. Ein CEO oder eine Geschäftsleitung, der/die kein Verständnis oder Interesse für die Notwenidgkeit der Implementierung digitaler Tools, Prozesse und Arbeitsabläufe hat, ist ein Blocker für den Erfolg der Digitalstrategie und am Ende auch für das Wachstum bzw. weiteres Bestehen des Unternehmens im digitalen Zeitalter. Ein Unternehmen muss abteilungsübergreifend das entsprechende Mindset, Skills und Tolls haben. So erzielt es bessere Ergebnisse als wenn die Führungsebene bloß versucht, bestehende Strukturen einfach mit den neuesten und besten Tools am Markt zu ergänzen. Nach meiner Erfahrung in der Zusammenarbeit mit verschiedenen und auch alteingesessenen Unternehmen funktioniert das nicht. Der Kern des Unternehmens muss eine digitale Denke haben, eine digitale DNA entwicklen, die sich durch alle Abteilungen durchzieht.
  • Als nächsten Schritt wählten die Dgital Masters die für ihre Digitalstrategie passenden Tools aus, implementierten sie zügig und arbeiten seit dem ausschließlich nur damit, um Ihre Geschäftsziele zu erreichen. Genau das macht sie agil, anpassungsfähig, schnell lernfähig und innovativ.
  • Die Konservativen, die bereits eine entsprechende Führungskultur mit digital fokussiertem Mindset und Skills entwickelt haben, übertreffen die Fashionistas um 20%, hinken jedoch aufgrund ihrer zu langsamen Entscheidungsfreude den Digital Masters hinterher.
  • Die Fashionistas, die aggressiv in die Digitalisierung und entsprechende Führungskompetenzen investieren, übertreffen die Beginners zwar deutlich, liegen jedoch 37% hinter den Digital Masters. Ihnen fehlen digitale Skills und das digitale Setup in der Führung.

Die einzigen zwei Gruppen, die den durchschnittlichen Umsatz ihrer Branche übertreffen, sind die Digital Masters und die Conservatives, weil sie zuerst ihre Führungsquaitäten und digitale DNA aufbauen und für das digitale Zeitalter fit machen, bevor sie dann in den Aufbau digitaler Technologien investieren.

Folglich: Eine Veränderung der Führungsqualitäten, die für die Entwicklung, Strategie und Intergration digitaler Technologien in ein Unternehmen wichtig ist, ist unerlässlich.

Die Ergebnisse dieser Studie räumen außerdem zwei häufige Missverständnisse des digitalen Zeitalters aus:

  1. Die kontinuierliche Einführung neuer und innovativer Tools ist die einzige Möglichkeit erfolgreich im digitalen Zeitalter zu sein.
    Das stimmt nicht. Die Entwicklung der digitalen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens mithilfe von Tools und digitaler Technologien ist nur ein Teil davon und nicht die Lösung. Eine Unternehmesführung mit digitaler DNA ist die grundlegende Voraussetzung, um die richtigen Tools und Technologien auszuwählen und diese dann in die Unternehmensstrategie zu integrieren und umzusetzen, um die größte Wirkung zu erzielen.

  2. Es können nur die Unternehmen im digitalen Zeitalter erfolgreich sein, die Tools oder Apps entwickeln oder in der Technologiebranche sind.
    Das ist nicht korrekt. Siehe z. B. Nike, Amazon und auch Burberry, die jeweils ihre Branche, die keine Technologiebranche ist, stark beeinflusst haben und diese heute anführen. Auch wenn Amazon mittlerweile durch ihren Cloud-Service im Technologiebereich aktiv ist, ist deren Urpsrung jedoch der Retail-Sektor (Handel).


Fazit

Jedes Unternehmen in jeder Branche kann die Power digitaler Technologien für sich nutzen, um digitaler und innovativer zu werden, die eigene Branche neu zu erfinden und innovativer zu machen, sowie einen neuen Mehrwert schaffen, wenn es sich zuerst darauf konzentriert, die dafür notwendigen Führungsskills aufzubauen, welche für eine erfolgreiche Unternehmensstrategie im digitalen Zeitalter erforderlich sind anstatt sich zuerst auf den Einsatz von Tools zu fokussieren.

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